การพัฒนาทุนมนุษย์ขององค์กรเพื่อการเตรียมความพร้อม ตอนที่2

เหตุการณ์บ้านเมืองต่างๆที่เกิดขึ้นในเวลานี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านสถานการณ์ทางการเมือง ที่แต่ละฝ่ายขาดซึ่งวุฒิภาวะที่เพียงพอในการนำพาให้หลุดพ้นจากความ วิกฤตซึ่งอาจจะนำความเสียหายอย่างร้ายแรงมาสู่บ้านเมือง ผู้ที่สมควรจะรับผิดชอบมากที่สุดในเวลานี้คงไม่พ้นผู้ที่มีอำนาจส ูงสุดในการตัดสินใจและสั่งการให้กระทำการต่างๆ และในฐานะที่เป็นผู้ครอบครองในสิ่งที่อีกฝ่ายหนึ่งเรียกร้องหรือร้องขอ หากพิจารณาในมุมมองของการเจรจาต่อรองแล้ว การเจรจาจะเสร็จสิ้นลงได้อย่างสมควรคือได้ประโยชน์ทั้งสองฝ่าย ผู้ที่มีต้องยอมรับที่จะเป็นผู้ให้บ้าง ในการเจรจาไม่มีที่สำเร็จโดยมีแต่ได้ไม่มีเสียหรอกครับ แม้อาจจะมีขึ้นก็ไม่ยั่งยืน เพราะดุลยภาพจะเกิดขึ้นในสภาวะเดียวเท่านั้นคือ ได้-ได้ หรือ Win-Win เท่านั้น แต่ขณะนี้ดูเหมือนจะสูญเสียทั้งสองฝ่ายอย่างไม่น่าจะเกิดขึ้นเลย ฝ่ายที่มีควรมีสำนึกแห่งความเสียสละและสามัญสำนึกในความรับผิดชอบบ้าง ผมเองยังมองไม่เห็นเลยจริงๆว่าการดึงดันแบบต้องการเอาชนะอีกฝ่าย หนึ่งให้ได้จะทำไปเพื่อประโยชน์ของส่วนรวมและประเทศอย่างที่กล่าวอ้าง แต่มันเห็นชัดเจนว่าทำไปเพื่อประโยชน์ของตัวเองและพวกพ้องเท่านั้น และการโยนความผิดหรือหาข้อกล่าวอ้างมาโจมตีอีกฝ่ายหนึ่งก็ขัดกับสิ่งที่สากลอารยะกระทำกันในการเจรจาต่อรอง ทั้งหมดที่ผมรำพึงรำพันมามันเกี่ยวข้องอย่างยิ่งกับเรื่องของภาวะผู้นำซึ่งผมจะได้เขียนถึงในบทความต่อๆไป ทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้นผมอยากให้เป็นเพียงแค่ฝันร้าย แต่เราไม่ได้ฝันไปแน่ๆ หรือจินตนาการเป็นกรณีศึกษาหรือสถานการณ์จำลองที่เรียกว่า “Simulation” แต่สิ่งที่กล่าวถึงข้างต้นเหล่านี้ได้เกิดขึ้นจริงแล้ว สภาพเช่นนี้ทำให้หลายๆคนอาจจะมองโลกในแง่ร้ายไปเลย วิตกกังวล เครียด ฯลฯ แต่ในฐานะที่ท่านเป็นผู้บริหารที่ต้องขับ เคลื่อนองค์กรฝ่าคลื่นมรสุมและกุมชะตาชีวิตของบุคลากรของท่าน ท่านจะต้องยอมรับความจริงและมองในแง่บวก คิดเชิงบวก มองข้ามช็อตไปข้างหน้าด้วยความหวังเพื่อพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาส สิ่งที่ท่านได้ตัดสินใจไปแล้วต้องสร้างประโยชน์และไม่เกิดความสูญเปล่า อะไรคือประโยชน์และอะไรที่ไม่ควรสูญเปล่า จะพลิกวิกฤตเป็นโอกาสได้อย่างไร ก็ต้องมองย้อนกลับไปถึงสิ่งที่เกิดขึ้นและองค์กรได้ตัดสินใจดำเนินการไปแล้ว เช่น การปรับลดจำนวนบุคลากร การลดจำนวนชั่วโมงเวลาทำงาน และมาตรการลดต้นทุนทั้งหลาย ฯลฯ มาตรการเหล่านี้ต้องยอมรับว่าเมื่อได้ใช้แล้วจะช่วยองค์กรในการลดค่าใช้จ่ายได้ทันทีเปรียบเสมือนยาแรงที่ได้ผลชะงัด แต่ทุกมาตรการแม้จะมีส่วนแต่ก้แฝงไว้ซึ่งข้อเสียที่ท่านอาจจะคาดคิดไม่ถึง และอาจร้ายแรงยิ่งกว่าประโยชน์ทางตรงที่ได้รับในปัจจุบันหลายเท่านักหากลองพิจารณาให้ลึกซึ้ง ถ้าองค์กรรู้สึกปลอดภัยจากการประหยัดค่าใช้จ่ายจากมาตรการข้างต้นโดยไม่ได้คำนึงถึงภาพรวมเชิงระบบในระยะยาวแล้ว และนิ่งนอนใจไม่เตรียมการให้พร้อมที่จะมุ่งไปข้างหน้าเมื่อทุกอย่างเอื้ออำนวยแล้ว ก็ต้องกล่าวว่าเป็นการเสียโอกาสไปเปล่าประโยชน์และจะพ่ายแพ้ต่อคู่แข่งขันทางธุรกิจที่เข้าใจภาพรวมมองเห็นโอกาสและเตรียมตัวพร้อมกว่าได้ดีกว่า

สิ่งที่กำลังต้องการให้ท่านผู้บริหารฉุกคิดเกี่ยวกับมาตรการเหล่านี้คือ การลดจำนวนบุคลากรได้ลดอย่างถูกต้องหรือไม่ ผู้ที่จากไปคือผู้ที่สมควรจากไปหรือไม่ และผู้ที่อยู่คือผู้ที่มีคุณค่าต่อองค์กรหรือไม่ หรือการลดเวลาทำงานแล้วบุคลากรที่มีเวลาทำงานน้อยลง เวลาที่เหลืออยู่บุคลากรเหล่านั้นได้ใช้เวลาเหล่านั้นอย่างไร ใช้เพื่อการเพิ่มมูลค่าหรือสูญเปล่าโดยไม่เกิดประโยชน์อะไร ผู้บริหารที่ลุ่มลึกและมองเชิงบวกจะพยายามพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาส ต่อยอดเพิ่มมูลค่าสร้างประโยชน์ให้มากยิ่งขึ้นโดยการนำผลพลอยได้ที่เกิดจากมาตรการเหล่านี้ เช่น เวลาทำงานที่ลดลง และบุคลากรที่มีอยู่คือผู้ที่มีศักยภาพสูง มาสร้างสรรค์ให้มีความพร้อมที่จะนำพาองค์กรให้ก้าวกระโดดอย่างรวดเร็วในช่วงเศรษฐกิจขาขึ้นที่กำลังจากมาถึงในอนาคต สิ่งที่หลายองค์กรที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกลจะทุ่มเทพัฒนาบุคลากร และมอบหมายให้บุคลากรริเริ่มโครงการปรับปรุงและพัฒนาองค์กรในทุกๆด้าน เช่น กระบวนการทางธุรกิจ กระบวนการผลิต การวิจัยและพัฒนา ฯลฯ ให้องค์กรได้ประโยชน์สองต่อ กล่าวคือได้ปรับปรุงกระบวนการต่างๆให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ผลิตภาพเพิ่มขึ้น บุคลากรมีความสามารถมากขึ้นโดยเฉพาะกลุ่ม Talent ขององค์กร ซึ่งเป็นการใช้เวลาที่ได้มาอย่างคุ้มค่าเกิดประโยชน์ไม่สูญเปล่า

หากมองกระแสการเปลี่ยนแปลงของโลกในปัจจุบันที่เปิดโอกาสให้คนทั่วทุกมุมโลกติดต่อค้าขายกันได้อย่างเสรี การแข่งขันกันเป็นผู้นำในตลาดส่งผลกระทบให้องค์กรต่าง ๆ ต้องมุ่งเน้นการพัฒนาทรัพยากรที่มีคุณค่าและมีศักยภาพให้เป็นปัจจัยสร้างความสำเร็จ ซึ่งปัจจัยนั้นก็คือทรัพยากรมนุษย์ ที่รอคอยการยกฐานะสู่การเป็นทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นในกระบวนการสร้างทรัพยากรมนุษย์ให้เป็นทุนมนุษย์ จึงต้องอาศัยวิธีดำเนินการอย่างเป็นระบบด้วยการวิเคราะห์เจาะลึกถึงคุณสมบัติสมรรถนะ (Competency) อันประกอบไปด้วย ความรู้ ทักษะ และ พฤติกรรม ที่จำเป็นต่อการสร้างความสำเร็จให้กับองค์กร และบริหารจัดการบ่มเพาะให้มีการปลูกฝังลงไปในทรัพยากรบุคคลขององค์กรผ่านกระบวนการจัดทำแผนที่นำทางการฝึกอบรม (Training Roadmap) ให้บุคลากรสามารถใช้ประโยชน์จากความรู้และทักษะได้อย่างเชี่ยวชาญเพื่อ การสร้างผลการปฏิบัติงานในระดับที่คาดหวังได้อย่างมีประสิทธิผล

ในปัจจุบันองค์กรธุรกิจต่างๆได้ตระหนักถึงความสำคัญของ ทรัพยากรบุคคลว่าเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญภายใต้การดำเนินธุรกิจที่มีการแข่งขันอย่างสูง องค์กรต่างๆมีความต้องการจะดูแลรักษา พัฒนาและใช้ประโยชน์จากทรัพยากรบุคคลให้เต็มศักยภาพ โดยรูปแบบหนึ่งของการเพิ่มพูนความสามารถของบุคลากรที่องค์กรต่างๆนิยมปฏิบัติได้แก่ การฝึกอบรมทั้งภายในองค์กรและภายนอกองค์กร โดยคาดหวังว่าบุคลากรที่ผ่านการฝึกอบรมจะสามารถนำความรู้ที่ได้รับการอบรมมาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กร และตัวบุคลากรเองก็คาดหวังที่จะได้รับโอกาสก้าวหน้าในหน้าที่การงานจากความรู้ของตนเองที่เพิ่มพูนขึ้น

อย่างไรก็ตาม ความคาดหวังดังกล่าวของทั้งองค์กรและตัวบุคลากรเอง ในปัจจุบันโดยส่วนใหญ่แล้วกลับไม่บรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่กำหนดไว้ ทั้งนี้เนื่องจากข้อผิดพลาดของการพัฒนาบุคลากรทั้งในด้านนโยบายตลอดจนถึงวิธีการปฏิบัติ ซึ่งประจักษ์หลักฐานที่บ่งบอกได้ถึงข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นคือ การจัดสรรงบประมาณที่จำกัดในสัดส่วนที่น้อยมากเมื่อเปรียบเทียบ กับรายได้ขององค์กรเพื่อใช้จ่ายสำหรับการฝึกอบรม หรือการจัดส่งบุคลากรเพื่อเข้าอบรมกับหน่วยงานฝึกอบรมภายนอกโดยไม่ได้คำนึงถึงความสอดคล้อง ของเนื้อหากับบริบททางธุรกิจขององค์กรและประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการอบรมนั้น หรือการให้โอกาสบุคลากรได้เสนอขอเข้ารับการฝึกอบรมในหลักสูตรที่บุคลากรสนใจเป็น การส่วนตัวซึ่งบ่อยครั้งอาจจะไม่สอดคล้องกับบริบททางธุรกิจขององค์กร รวมทั้งการขาดซึ่งระบบการติดตามและประเมินผลการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องจนสามารถ วัดประเมินได้ถึงประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับทั้งในรูปของตัวเงินและประโยชน์ที่ไม่ใช่ตัวเงิน และยังรวมไปถึงการที่องค์กรไม่ได้มีแผนงานรองรับเพื่อให้บุคลากรได้นำความรู้ที่ได้จากการฝึกอบรมมาใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กร ฯลฯ ซึ่งสาเหตุต่างๆดังกล่าวข้างต้นนำมาซึ่งความสูญเปล่าและการใช้จ่ายงบประมาณอย่างไม่เกิดประโยชน์เต็มที่ ส่งผลให้ผู้บริหารไม่เห็นถึงความสำคัญของการฝึกอบรมและจัดสรรงบประมาณให้อย่างเพียงพอ

ปัญหาดังกล่าวจึงเป็นประเด็นท้าทายนักบริหารงานทรัพยากรบุคคลว่า จะทำให้ความคาดหวังของทั้งสองฝ่ายบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร อะไรคือนโยบาย กลยุทธ์และทิศทางของการพัฒนาทรัพยากรบุคคลที่ถูกต้อง และวิธีดำเนินการที่มีประสิทธิผลเป็นอย่างไร ทั้งนี้เพื่อให้ผู้บริหารได้ตัดสินใจจัดสรรและใช้จ่ายงบประมาณเพื่อการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรได้อย่าง เกิดประโยชน์สูงสุดอย่างมีเหตุมีผลและวัดประเมินประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับอย่างเป็นรูปธรรม

ด้วยการใช้ความรู้และทักษะที่คาดหวังตามตำแหน่งงานและสายงาน อาชีพเป็นแนวทางในการออกแบบหัวข้อการฝึกอบรมและพัฒนา กรอบหลักการดังกล่าวนี้องค์กรจะสามารถระบุได้ถึงหัวข้อความรู้และประเภทของทักษะที่จำเป็นสำหรับบุคลากรในแต่ละตำแหน่งงาน และเมื่อประเมินช่องว่างของความรู้และทักษะความสามารถที่คาดหวังตามตำแหน่งงานกับบุคลากรผู้ทรงตำแหน่ง ก็จะสามารถบ่งระบุได้ถึงจุดแข็งและโอกาสในการปรับปรุงและพัฒนาของผู้ทรงตำแหน่งแต่ละคนซึ่งจะ นำไปสู่แผนการฝึกอบรมรายบุคคลต่อไปซึ่งเป็นแผนประจำปีที่เรียกว่า “Annual Individual Training and Development Plan” และสามารถขยายผลผนวกเข้ากับการวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพและตำแหน่งงาน (Career Path) เพื่อให้ได้แผนระยะยาวของการพัฒนาบุคลากรที่เรียกว่า “Training and Development Road Map” กล่าวคือเป็นแผนการฝึกอบรมตั้งแต่บุคลากรเข้ามาทำงานกับองค์กรจนกระทั่งเกษียณหรือลาออกจากองค์กร

ทั้งนี้ประโยชน์ที่ได้รับจากแผนที่นำทางการพัฒนาและฝึกอบรมรายบุคคล นอกจากศักยภาพของบุคลากรที่จะเพิ่มพูนขึ้นแล้ว (เริ่มเรียกบุคลากรได้ว่าเป็น “ทุนมนุษย์”) องค์กรยังสามารถขยายผลสู่การใช้ประโยชน์เพื่อการบริหารทรัพยากรบุคคลดังเช่น การพิจารณาปรับเลื่อนตำแหน่งงานให้กับบุคลากรที่ไม่มีช่องว่างความสามารถให้ดำรงตำแหน่งงานที่สูงขึ้น หรือการมอบหมายงานรับผิดชอบที่ต้องใช้ความรู้ทักษะความสามารถที่สูงขึ้น หรือการหมุนเวียนปรับเปลี่ยนงานให้เหมาะสมกับความรู้ความสามารถ (Job Rotation) เพื่อเพิ่มประสิทธิผลการดำเนินงานให้กับองค์กรและยกระดับขวัญกำลังใจของบุคลากร

และเมื่อกล่าวถึงวิธีการฝีกอบรมและพัฒนาบุคลากร สิ่งที่องค์กรส่วนมากมักจะคิดถึงเป็นคำตอบแรกและคำตอบสุดท้ายคือ การส่งบุคลากรเข้าอบรมตามโปรแกรมต่างๆที่ส่วนใหญ่จะจบลงในห้องเรียนหรือที่เรียกว่า “Class room training” โดยอบรมกับวิทยากรอาชีพแบบทอร์คโชว์ ซึ่งท้ายสุดนักบริหารทรัพยากรบุคคลก็ยังหาข้อสรุปไม่ได้ว่าเมื่ออบรมแล้วจะสร้างการเปลี่ยนแปลง (Change) อะไรให้กับุคลากรที่ส่งเข้าอบรมบ้าง ซึ่งแน่นอนว่าการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นกับบุคลากรและองค์กรนั้นมักจะเป็นสิ่งที่ผู้บริหารจะถามหาและคาดหวังเสมอเมื่อจะพิจารณาจัดสรรงบประมาณให้กับการฝึกอบรม

อย่างไรก็ตามนอกเหนือจากวิธีการอบรมให้กับพนักงานไม่ว่าจะเป็นในรูปแบบของการจัดฝึกอบรมให้กับพนักงานแบบภายใน (In-house Training) หรือการจัดส่งบุคลากรไปอบรมภายนอกองค์กร (Public Training) แล้ว ยังมีทางเลือกอื่นๆที่จะเสริมและพัฒนาความสามารถและศักยภาพของพนักงานให้ดีขึ้น เช่น วิธีการฝึกอบรมและพัฒนาด้วยการสอนงาน (Coaching) การฝึกปฏิบัติหน้างาน (On the Job Training) และการให้ผู้ชำนาญการในองค์กรเป็นพี่เลี้ยง (Mentoring) การให้คำปรึกษาแนะนำ (Consulting) โครงการพิเศษเพื่อปลูกฝังทักษะความรู้บางอย่าง (Project and Assignment) รวมทั้งการสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน (Job Rotation) เป็นต้น ทั้งนี้ผู้จัดทำแผนการฝึกอบรมประจำปีจะต้องหารือกับผู้บริหารระดับสูงขององค์กรและฝ่ายงานต่างๆในการกำหนดรูปแบบของการฝึกอบรมที่เหมาะสมสำหรับแต่ละหัวข้อความรู้ ทักษะและพฤตินิสัยเพื่อให้การพัฒนาบุคลากรเกิดประสิทธิผลสูงสุดสอดคล้องกับบริบทขององค์กร

การพัฒนาทุนมนุษย์ขององค์กรเพื่อการเตรียมความพร้อม ตอนที่1
การพัฒนาทุนมนุษย์ขององค์กรเพื่อการเตรียมความพร้อม ตอนที่2
การพัฒนาทุนมนุษย์ขององค์กรเพื่อการเตรียมความพร้อม ตอนจบ