Lean Manufacturing Implementation

         คำว่า Lean Manufacturing เป็นคำที่ใช้กันอย่างกว้างขวางในอุตสาหกรรมการผลิตแทบทุกประเภทมานานหลายสิบปีแล้ว โดยเฉพาะหลังปี 2000 เป็นต้นมา ความนิยมในการผลิตแบบ Lean ได้กลายเป็นบรรทัดฐานที่สำคัญของโรงงานทุกประเภท และได้กระจายไปสู่งานประเภทอื่น ๆ ที่ไม่ได้เกี่ยวกับการผลิตด้วยเช่น งานบริการ งานขายและการตลาด แม้แต่งานทางด้านการให้บริการทางการแพทย์ก็นิยมนำ Lean Manufacturing Concept ไปใช้อยู่ในหลายแห่ง

     ในการผลิตจำนวนมากเพื่อควบคุมต้นทุนหรือที่เรียกว่า การผลิตเพื่อให้ได้ economy of scale ในระยะเริ่มแรก คือการผลิตเป็นจำนวนมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ และผลักภาระให้กับหน่วยงานการตลาดและงานขาย ทำการขายสินค้าที่ผลิตขึ้นมาออกไปให้หมด หรือที่เรียกกันว่า การผลิตแบบ Push to the Market ถ้าสินค้าที่ผลิตออกมา เป็นที่ต้องการของลูกค้า และไร้คู่แข่ง การผลิตแบบ push ก็คงจะทำให้ได้กำไรมากมาย และทำให้ความนิยมในตัวสินค้ามีมากขึ้น เรียกได้ว่า ผลิตเท่าไหร่ก็ไม่พอขาย อย่างไรก็ตามในระยะต่อมา เมื่อเทคโนโลยีการผลิตดีขึ้น สินค้าที่เคยผลิตได้แต่เพียงผู้เดียว กลายเป็นอดีต สินค้าชนิดเดียวกันแบบเดียวกัน กลับมีผู้ผลิตได้มากราย ทำให้เริ่มมีการแข่งขันทั้งด้านการตลาดและราคา สินค้าที่เคยขายได้ดีในอดีตและขายได้มากเท่าที่ผลิตได้ กลายเป็นสินค้าค้างสต๊อก แม้จะลดราคาขายลงจนแทบไม่มีกำไร หรือกระทั่งขาดทุนแล้ว แต่ก็ยังไม่สามารถจำกัดสต๊อกที่เหลืออยู่จากการผลิตที่เกินความต้องการได้

     บริษัทผลิตรถยนต์โตโยต้าได้ตระหนักถึงเรื่องนี้และได้คิดระบบ TPS หรือ Toyota Production System ขึ้น เพื่อลดปัญหาของสินค้าค้างสต๊อก และลดต้นทุน โดยแนะนำการผลิตแบบ Pull from the Market ขึ้น โดยเน้นผลิตสินค้าเฉพาะตามคำสั่งซื้อเท่านั้น ไม่ผลิตมากไปกว่านั้น เพื่อไม่ให้มีค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากการเก็บสต๊อกคงค้างมากวนใจอีกต่อไป

     อย่างไรก็ตามเมื่อระบบ TPS ขยายตัวออกไปจาก Toyota และบรรดาบริษัทในเครือ รวมทั้งซัพพลายเออร์ของโตโยต้า ไปสู่โรงงานอื่น ๆ โดยเฉพาะกับคู่แข่ง และการข้ามฟากไปสู่การผลิตในสหรัฐอเมริกา ทำให้ระบบ TPS ที่เป็นวัฒนธรรมการผลิต ได้ถูกศึกษาดัดแปลง และต่อยอดจนกลายเป็นระบบการผลิตที่แพร่หลายในชื่อเรียกที่เป็นกลางมากขึ้น นั่นคือ Lean Manufacturing ซึ่งต่างจากระบบ TPS ที่เป็นวัฒนธรรม Lean Manufacturing เป็น Methodology หรือวิธีปฏิบัติ ทำให้ง่ายต่อการทำความเข้าใจไม่จำเป็นต้องใช้เวลานานแบบ TPS โดยการเน้นการอบรมอย่างเข้มงวดกับผู้นำในกลุ่มการผลิตหรือองค์กร ตั้งทีมพิเศษขึ้นเพื่อทำ Lean โดยเฉพาะ แล้วลงมืออย่างจริงจัง ซึ่งจะทำให้โรงงานหรือหน่วยงานพัฒนาเป็น Lean ได้ภายในเวลาอันสั้น

     โดยหลักการแล้ว Lean ประกอบไปด้วย สามขาหลัก ที่ทำให้ Lean เป็น Lean ได้นั่นคือ การมีเป้าหมายที่ชัดเจน การขจัดความสูญเปล่า และการสร้างมาตรฐานใหม่ในการทำงาน ถ้าหากขาดขาใดขาหนึ่งแล้ว Lean Manufacturing ก็จะไม่สมบูรณ์

     ขาที่หนึ่ง การตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน เป้าหมายนี้ไม่ใช่เป้าหมายธรรมดาที่จะทำให้สำเร็จได้โดยง่าย แต่เป็นเป้าหมายในอุดมคติ ที่เราอยากให้หน่วยงานของเราเป็นเช่นนั้น มันคล้ายกับการตั้งเป้าหมายในชีวิต เช่นหากเราเป็นพนักงานกินเงินเดือนธรรมดา แต่ชอบขับรถและตั้งเป้าหมายว่าจะต้องมีรถสปอร์ตขับให้ได้ภายใน 10 ปี ซึ่งเราก็พยายามหาวิธีทำความฝันนี้ให้เป็นจริง หรือการเป็นผู้มีน้ำหนักเกิน 100 กิโลกรัม และเป็นผู้ชอบรับประทาน เราอาจจะเป้าหมายว่าจะลดน้ำหนักให้เหลือ 60 กิโลกรัมให้ได้ภายใน 1 ปี เป็นต้น แต่การตั้งเป้า Lean ในหน่วยงานนั้นไม่ใช่ของง่าย ความฝันของเรา คงต้องเป็นความฝันเดียวกับพรรคพวกหรือพนักงานในโรงงานเดียวกันที่ทุกคนฝันเหมือนกัน และต้องการพัฒนาโรงงานให้เป็นแบบเดียวกันด้วย หรือที่เราเคยได้ยินกันว่า “ฝันให้ไกล ไปให้ถึง”

     ขาที่สอง การขจัดความสูญเปล่า ในระบบ Lean Manufacturing มีอยู่ 8 อย่าง ซึ่งไม่เหมือนกับ TPS ที่มีเพียง 7 อย่างเท่านั้น โดยเราผูกชื่อเรียกของความสูญเปล่าทั้ง 8 อย่างนี้ให้จำได้ง่าย ดังนี้ ย้ายบ่อย คอยนาน สต๊อกบาน งานเกิน เดินเอื้อมหัน ขั้นตอนสับสน ผิดจนต้องซ่อม และออมปัญญาคน

“ย้ายบ่อย” หรือ Too many Transportations คือการย้ายสิ่งของไปมาในโรงงานเช่นการวางตำแหน่งไลน์ผลิต และสถานที่เก็บวัตถุดิบห่างกันมาก การย้ายสิ่งของเหล่านี้ไม่ได้ทำให้เกิดมูลค่าเพิ่มในการผลิตแต่อย่างใด แถมยังเสียทั้งเวลาและพลังงานอีกด้วย ถัดไป
“คอยนาน” หรือ Waiting ไม่ว่าจะเป็นคนคอยเครื่องจักร หรือ เครื่องจักรคอยคน หรือคนในท้ายไลน์การผลิตต้องรอคนต้นไลน์ผลิตทำงานให้เสร็จเสียก่อน ถือเป็นความสูญเสีย
“สต๊อกบาน” หรือ Inventory คือการมีสต๊อกหลังการผลิตมากเกินไป จนมากกว่าคำสั่งซื้อ ทำให้ผลิตภัณฑ์ที่ได้กองอยู่เป็นการสูญเสียโอกาสการขาย และยังต้องเสียพื้นที่ในการจัดเก็บด้วย
“งานเกิน” หรือ Over Production คือการผลิตที่มากเกินไป อาจจะเป็นเหตุมาจากมีคนในไลน์การผลิตมากเกินความจำเป็น และเกรงว่าคนงานจะว่างงาน หรือการที่มีสต๊อกของวัตถุดิบมากเกินไปไม่มีที่เก็บ จนต้องตัดสินใจผลิตเพื่อกำจัดสต๊อกที่เกินนั้น
“เดินเอื้อมหัน” หรือ Movement คือการที่พนักงานในไลน์การผลิตต้องมีการเอื้อม เอี้ยวตัว หรือก้าวเดินเพื่อนำชิ้นส่วนต่าง ๆ มาประกอบในพื้นที่ของตน ซึ่งอาจจะเป็นสาเหตุให้เกิดอาการเมื่อยล้า โดยเฉพาะเมื่อทำงานเป็นเวลานาน และอาจเป็นอันตรายต่อสุขภาพของพนักงานคนนั้นในระยะยาว
“ขั้นตอนสับสน” หรือ Over Processing คือการออกแบบขั้นตอนการผลิตที่ซับซ้อน โยกไปย้อนมา ไม่ไหลไปในทางเดียว รวมไปถึงการออกแบบระบบการไหลของข้อมูลทั้งแบบกระดาษและแบบ electronic ซ้ำซ้อนทำให้ต้องทำงานสองสามครั้งในข้อมูลเดียว
“ผิดจนต้องซ่อม” หรือ Repairing คือการผลิตของเสียเกิดขึ้นในไลน์ผลิต และเพื่อไม่ให้ของเสียนั้นหลุดไปหาลูกค้า รวมทั้งต้องการลดต้นทุน การซ่อมจึงตามเข้ามา เสียทั้งคน ค่าใช้จ่าย และเวลา และสุดท้าย
“ออมปัญญาคน” หรือ “People’s Ability” คือการใช้คนไม่เต็มประสิทธิภาพ เช่นในการประชุมแก้ไขปัญหา โดยมากการประชุมมักจะดำเนินไปโดยผู้อาวุโสที่มีประสบการณ์สูง และมักชี้นำการแก้ปัญหาเพื่อให้เรื่องจบอย่างรวดเร็ว โดยไม่ฟังเสียงของพนักงานจบใหม่ที่มีมุมมอง และเทคนิคในการแก้ปัญหาที่แตกต่างออกไป บางครั้งอาจทำให้การแก้ปัญหานั้นขาดมุมมองใหม่ และการพัฒนาใหม่ ๆ ร้ายที่สุดเราอาจจะสูญเสียบุคลากรที่มีศักยภาพเหล่านั้นไป หากเขาไปหางานที่ใหม่ที่ยอมรับความคิดของคนรุ่นใหม่มากกว่า

     ขาที่สาม การสร้างมาตรฐานใหม่ในการทำงาน หรือ Work Standardization อยู่เป็นประจำอันเนื่องมาจากทำ Kaizen หรือ Continuous Improvement ถือเป็นส่วนสำคัญที่สุดกิจกรรมหนึ่งของ TPS และเกี่ยวเนื่องกับกระดาษทำการสามแผ่น นั่นคือ Standard Work Layout, Production Capacity Sheet, และ Standard Work Combination ซึ่งใน Lean ได้ระบุขั้นตอนที่สำคัญอีกขั้นตอนหนึ่งเพิ่มเข้ามานั่นคือ VSM หรือ Value Stream Mapping หรือการสร้างสายธารแห่งการเพิ่มมูลค่า ในขั้นตอนการผลิตขึ้นมา

     VSM นับว่าเป็น Core หรือ แกนกลางที่สำคัญของการพัฒนาระบบการผลิตแบบ Lean เลยทีเดียว VSM คือการร่างแผนผังการทำงานทั้งหมดตั้งแต่เริ่มต้นคำสั่ง order จากลูกค้า และเริ่มทำการผลิตโดยต้องมีการบันทึกขึ้นตอนการทำงานต่าง ๆ ทุกขั้นตอน ระยะเวลาที่ใช้ เส้นทางและระยะทางที่ใช้ในการเดินหรือเคลื่อนย้าย จำนวนและเวลาในการเก็บสต๊อกและวัตถุดิบ ไปจนถึงการออกเอกสารต่าง ๆ การไหลทั้งวัตถุ และข้อมูลทางอิเลคทรอนิกส์ การรอคอยที่เกิดขึ้นในระหว่างการผลิตตั้งแต่ต้นจนจบกระบวนการส่งสินค้าให้กับลูกค้า เมื่อเรามองเห็นภาพรวมของ VSM แล้ว เราจึงจะมาดูว่าเราจะใช้หลักการขจัดสิ่งสูญเปล่าทั้ง 8 อย่างมาจัดการให้ขั้นตอนการผลิตของเราให้สั้นลง รวดเร็วขึ้น ประหยัดค่าใช้จ่าย และเพิ่มประสิทธิภาพการจัดส่งได้อย่างใด

     จะเห็นได้ว่า ระบบการผลิตแบบ Lean และ TPS นั้นไม่ได้แตกต่างกันมากนักในหลักการ แต่การนำไปใช้งานให้เกิดประโยชน์นั้น อาจจะแตกต่างกันอยู่บ้าง ในขณะที่ TPS ดูจะมีกลิ่นไอแห่งความเป็นญี่ปุ่น แต่ Lean จะดูเป็นวิธีการแบบตะวันตกมากกว่า และศัพท์แสงที่ใช้ก็อาจจะแตกต่างกันได้เล็กน้อยด้วย