Six Sigma Implementation

     มนุษย์เริ่มการผลิตแบบอุตสาหกรรมขนาดใหญ่มาตั้งแต่เริ่มมีเครื่องจักรไอน้ำ การผลิตเครื่องทอผ้า และถึงยุคอุตสาหกรรมยานยนต์ ต่อด้วยอิเลคทรอนิกส์ ซึ่งเราเรียกว่า “การปฏิวัติอุตสาหกรรมในยุคที่ 3” หรือ Industrial 3.0 โดยการเน้นการผลิตจำนวนมากโดยใช้มนุษย์แบ่งงานกันทำในไลน์ผลิต ปัจจุบันเรากำลังจะเข้าสู่ยุค “การปฏิวัติอุตสาหกรรมในยุคที่ 4” หรือ Industry 4.0 โดยเน้นการทำงานแบบอัตโนมัติ ปรับเปลี่ยนจำนวนและกำลังการผลิตได้อย่างรวดเร็ว ใช้หุ่นยนต์ทำงานร่วมกับคน และได้ข้อมูลการผลิตและปัญหาจากไลน์ผลิตแบบ Real Time โดยไม่ต้องรอให้หมดวันเสียก่อนจึงจะมาสรุปประสิทธิภาพ และประสิทธิผลของการผลิต อย่างไรก็ตามการจะเข้าสู่ยุค 4.0 เราคงต้องมีความเชี่ยวชาญในการผลิตแบบ 3.0 เสียก่อนจึงจะสามารถก้าวเข้าไปสู่ยุค 4.0 ได้โดยไม่ผิดพลาด

     หากพูดถึงยุค 3.0 หรือการผลิตที่เน้นผลิตสินค้าเหมือน ๆ กันเป็นจำนวนมากเพื่อลดต้นทุนเป็นหลัก การควบคุมคุณภาพของสินค้าจึงกลายเป็นสิ่งสำคัญที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

     ในยุคแรก ๆ ของการผลิต โรงงานมักจะไม่สามารถควบคุมการผลิตของเสียได้ โดยมีลักษณะเหมือนออกมาตามบุญตามกรรม โดยเฉพาะในช่วงสงครามโลกที่มีการผลิตอาวุธรุ่นใหม่ ๆ จำนวนมากแทนที่จะเป็นดาบ ธนู หรือม้า ซึ่งอาวุธรุ่นใหม่เหล่านั้น เช่นปืน ส่วนใหญ่เมื่อถูกน้ำ ฝน หรือ โคลน ก็ยิงไม่ออก และไม่ต่างอะไรกับแท่งเหล็กหนัก ๆ ซึ่งมีที่ติดดาบที่ปลายเอาไว้ใช้แทนหอก ต่อมาหลังสงครามเมื่อมีการผลิตเป็นจำนวนมากเพื่อการบริโภค การผลิตของเสียจำนวนมากย่อมไม่ให้ผลดีกับผู้ผลิต เช่นหากโรงงานผลิตสินค้า 1,000 ชิ้น เสียสัก 10 ชิ้น ในมุมมองของผู้ผลิตอาจจะคิดว่า ผลิตของดีถึง 99% เสียเพียงแค่ 1% เท่านั้น แต่หากผู้บริโภคเกิดซื้อสินค้า 1 ใน 10 ชิ้นที่เสีย ก็เท่ากับว่าผู้บริโภคผู้นั้นได้ของเสียไป 100% และจะมีผู้บริโภคถึง 10 คนที่จะได้ของเสียแบบ 100% นี้ไป

     ทีนี้หากผู้ผลิต ผลิตสินค้ามากกว่า 1,000 ชิ้น เป็น 10,000 ชิ้น หรือ 100,000 ชิ้น จำนวนของเสียยิ่งมากมายตามไปด้วย ดังนั้นเมื่อยิ่งผลิตมากขึ้นเท่าไหร่ ผู้ผลิตก็ยิ่งต้องมีการควบคุมคุณภาพให้แน่นอน และให้มีของเสียออกมาน้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้ หรือจะให้ดีที่สุดก็คือต้อง Zero Defect หรือไม่มีของเสียเลย

     ในการผลิตระดับ 99.9% หากพูดถึงในวิชาสถิติ เราอาจจะเรียกได้ว่า เป็นการผลิตในระดับ 3 Sigma หรือมีจำนวนของดีที่ได้ตามข้อกำหนดจำนวน 99.73% ของการผลิตทั้งหมด หรือเสียไม่เกิน 27 ชิ้นในการผลิต 1,000 ชิ้น อย่างไรก็ตามในการผลิตสินค้าทุกวันนี้ จำนวนการผลิตสินค้ารุ่นหนึ่ง หรือแบบหนึ่งอาจจะต้องผลิตมากกว่า 1,000,000 ชิ้น ดังนั้นการผลิตในระดับ 3 Sigma ย่อมไม่เพียงพอ เพราะเราจะได้ของเสียถึง 27,000 ชิ้นจากการผลิต 1,000,000 ชิ้น เช่นการผลิตโทรศัพท์มือถือที่ผลิตแบบละ 10 ล้านเครื่องขึ้นไป หรือการขนย้ายกระเป๋าของสายการบินต่าง ๆ ที่มีจำนวนผู้ใช้สนามบินมากกว่า 40 ล้านคนในแต่ละปี ของสนามบินชั้นนำเพียงหนึ่งแห่ง

     ดังนั้นหากเราไม่ต้องการให้มีผู้บริโภคพบกับปัญหาของสินค้าที่ไม่ได้ตามมาตรฐานจากการผลิตเป็นล้าน ๆ ชิ้น เราจำเป็นต้องใช้การควบคุมคุณภาพในระดับ 6 Sigma หรือเราจะให้มีของเสียได้ไม่เกิน 2 ชิ้นจากการผลิต 1,000,000 ชิ้น หรือคุณภาพในระดับ 99.999998%

     ในการควบคุมคุณภาพยุคแรก ๆ เราใช้วิธี PDCA ซึ่งเป็นวิธีการพื้นฐานในการควบคุมการผลิต เมื่อเกิดปัญหาในการผลิต หรือมีของเสียเกิดขึ้น ปัญหาเหล่านั้นก็จะถูกนำมาวิเคราะห์และหาทางแก้ไข เพื่อไม่ให้ปัญหาเกิดซ้ำอีก ซึ่งก็เป็นวิธีการที่ถูกต้องอยู่แล้ว เพียงแต่ PDCA เป็นเพียงหลักการยังไม่ได้ลงรายละเอียดเป็นวิธีการปฏิบัติหรือ methodology ที่จะทำให้การควบคุมคุณภาพทำได้อย่างรวดเร็ว แทนการค่อย ๆ เรียนรู้ไปเรื่อย ๆ วิธีการควบคุมคุณภาพแบบ Six Sigma จึงได้ถือกำเนิดขึ้น

     การควบคุมคุณภาพแบบ Six Sigma ยังคงอยู่ในหลักการเดิมของ PDCA แต่ทว่าละเอียดและลงลึกมากขึ้น โดยแบ่งขั้นตอนทั้งหมดออกเป็น 5 ขั้นตอนคือ Define, Measure, Analyze, Improvement, และ Control โดยย่อว่า DMAIC ซึ่งเราจะเรียกว่า “ดีมาอิก” “ดีแม็ก” หรือ “ดีเม็ก” ก็ได้ไม่ผิดกติกา ขึ้นอยู่กับสำเนียงและการเรียกที่เราอยากจะเรียกมากกว่า ซึ่งในที่นี้เราจะเรียกว่า “ดีมาอิก”

     Define คือการเลือกหรือการกำหนดหัวข้อของปัญหาที่จะนำมาปรับปรุงแก้ไข ซึ่งนับว่าเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุด ซึ่งหากเราตั้งหัวข้อผิดเสียแล้ว มันอาจจะทำให้เราเดินไปผิดทางและแก้ปัญหาไม่ได้ก็เป็นได้ เหมือนกับการกลัดกระดุมเสื้อ หากเรากลัดกระดุมเม็ดแรกผิดเสียแล้วกระดุมเม็ดต่าง ๆ ที่ถูกกลัดตามมาก็จะผิดไปด้วย และการรื้อกลับมาก็ต้องเสียเวลาไปอีก

     Measure คือขั้นตอนต่อมา การวัด วิธีการวัด เวลาที่จะวัด และหน่วยที่ใช้ในการวัด มีความสำคัญเป็นอย่างยิ่งหากเรากำหนดการวัดไม่ถูกแล้ว เมื่อเราได้ผลลัพธ์ออกมามันอาจจะไม่ใช่หรือเหมือนกับหน่วยวัดที่เราทำเมื่อเริ่มต้นโครงการก็ได้ ดังคำที่กล่าวว่า เราจะไม่สามารถปรับปรุงแก้ไขอะไรได้หากเราไม่สามารถวัดมันได้

     Analysis คือการนำเอาข้อมูลที่เราได้จากการวัดมาทำการวิเคราะห์เพื่อหาทางและวางแผนแก้ไขในการผลิตครั้งต่อไป ซึ่งการวิเคราะห์ในระดับ Six Sigma นั้น เราต้องใช้วิธีทางสถิติเป็นศูนย์กลางหรือเป็น core ของการวิเคราะห์ต้นตอของปัญหา แล้วจึงลงมือแก้ไข

     ขั้นตอนทั้งสามนี้ ยังอยู่เพียงในขั้นตอน P หรือ Plan ของ PDCA เท่านั้น

     Improvement เมื่อเราได้วิธีการแก้ปัญหาจากการวิเคราะห์ในหัวข้อ Analysis มาแล้ว เราก็จะนำวิธีการใหม่นี้มาลงมือใช้กับการผลิต และจดบันทึกผลของการแก้ไขเพื่อนำไปเปรียบเทียบกับ ผลของการผลิตก่อนหน้า และตรวจดูว่าของเสียที่เคยเกิดขึ้นหายไปหรือไม่ ขั้นตอนนี้เปรียบได้กับ D และ C หรือ Do และ Check ใน PDCA

     สุดท้ายคือ Control หรือการควบคุมให้การผลิตในรูปแบบใหม่ที่ขจัดปัญหาไปแล้วนี้ให้ยั่งยืน ไม่กลับไปเป็นเหมือนเดิมอีก ซึ่งปัญหาจะจบลงด้วยการเขียนมาตรฐานการผลิตใหม่ขึ้นมาใหม่ ซึ่งขั้นตอนนี้ก็คือ A หรือ Action ใน PDCA นั่นเอง

     DMAIC ก็จะหมุนวนไปเหมือนกับ PDCA เพราะหากวิธีการผลิตแบบใหม่ที่ใช้งานไปแล้วเกิดปัญหาใหม่ขึ้นมาอีก เราก็จะนำเอาการผลิตก่อนหน้ามาทำการศึกษาและต่อยอดหมุนวนไปต่อไปเรื่อย ๆ
ในการแก้ปัญหาด้วย Six Sigma จะแบ่งการแก้ปัญหาไปตามความรู้และบทบาทของผู้ที่ร่วมอยู่ในการแก้ปัญหานี้โดยแบ่งหน้าที่ออกเป็น 4 ระดับ และให้ชื่อเหมือนกับระดับฝีมือของนักคาราเต้ หรือนักยูโด ดังนี้

     ระดับขั้นต้นหรือ สายเขียว Green Belt ผู้ที่อยู่ในระดับนี้ก็คือพนักงานที่ทำงานนั้น ๆ อยู่โดยปกติอยู่แล้ว เช่นพนักงานในไลน์ผลิต พนักงานในแผนกควบคุมคุณภาพ พนักงานจัดส่งสินค้า ซึ่งมีงานประจำทำ แต่ได้รับการอบรมให้ความรู้ในการควบคุมคุณภาพแบบ Six Sigma และมีความรู้ในการแก้ปัญหาด้านคุณภาพเบื้องต้น หรือการใช้ Basic 7 QC Tools ได้ และ Green Belt จะเป็นผู้ช่วยให้กับ Black Belt ในโครงการ Six Sigma

     ระดับผู้เชี่ยวชาญหรือ Black Belt ผู้ที่อยู่ในระดับนี้คือตัวการสำคัญที่จะทำให้โครงการ Six Sigma สำเร็จได้ และต้องเป็นผู้ที่ทำงาน Six Sigma เท่านั้น จะไม่ทำงานประจำด้านอื่นอีก Black Belt จะต้องได้รับการอบรมการใช้เครื่องมือทางสถิติชั้นสูงในการวิเคราะห์ปัญหาเช่น SPSS, Mathlab, Minitab หรือฟังก์ชั่น ANOVA ใน Excel มาวิเคราะห์ปัญหา และเป็นผู้ร่างแผนการ กำหนดเป้าหมาย ดำเนินการ วางแผนค่าใช้จ่าย ต่อรองกับผู้บริหารระดับที่สูงกว่าเพื่อให้โครงการสำเร็จ โดยมี Green Belt ในแต่ละหน่วยงานเป็นผู้ช่วย

     ระดับถัดไปคือ Master Black Belt ซึ่งก็คือ Black Belt ที่มีประสบการณ์มากนั่นเอง บางองค์กรอาจจะกำหนดให้ Master Black Belt ต้องเป็น Black Belt มาแล้วไม่น้อยกว่า 10 ปี มีความรู้และความเข้าใจในการลงมือปฏิบัติ สามารถแนะนำ และสอนพนักงานทั้งระดับ Black Belt และ Green Belt ได้ ทั้งยังเป็นผู้ที่ต้องให้การสนับสนุน Black Belt ในด้านการเงิน และค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ในการปรับปรุงคุณภาพให้กับ Black Belt หรือเป็นผู้ Back up Black Belt อีกที

     สุดท้ายคือ Champion หรือผู้ที่เป็นผู้กำหนดนโยบาย และเป็นตัวแทนฝ่ายบริหารระดับสูง ต้องมีความเข้าใจถึงความจำเป็นในการลงมือปรับปรุงการทำงานเป็นระดับ Six Sigma เนื่องจากการปรับปรุงนั้นต้องใช้ทั้งความรู้ ความอดทน และเงินลงทุนค่อนข้างมาก หากผู้บริหารระดับสูงไม่เข้าใจในหลักการและข้อดีของการทำ Six Sigma แล้ว ผู้บริหารระดับบนอาจจะไม่สนับสนุนเงินทุนให้ทำโครงการก็เป็นได้

     นอกจากนี้ยังมี Sponsor อีก ซึ่งอาจจะหมายถึงผู้ถือหุ้น หรือคณะกรรมการบริษัทที่มีหน้าที่ตัดสินใจในเงินลงทุนและสนับสนุนแนวความคิดในการลงมือ Six Sigma ให้กับ Champion อีกที

     อย่างไรก็ตาม การทำการปรับปรุงการผลิตแบบ Six Sigma มักจะเป็นโครงการระดับใหญ่ เกี่ยวข้องกับหลายหน่วยงานในองค์กร และใช้เงินลงทุนค่อนข้างสูง ใช้ทรัพยากรคนค่อนข้างมาก และหากคิดว่าทำไปเพื่อการปรับปรุงคุณภาพเพียงอย่างเดียว ก็อาจจะไม่ค่อยได้รับการสนับสนุนเท่าที่ควร ดังนั้นทุกวันนี้ Six Sigma ได้ถูกนำมารวมกับ Lean Manufacturing หรือการผลิตแบบลีน ที่มุ่งเน้นการลดต้นทุน และสิ่งสูญเปล่าในระบบการผลิตเป็นหลัก โดยเรียกรวมกันว่า Lean Sigma ซึ่งแนวความคิดการผลิตแบบ Lean Sigma ก็เป็นที่นิยมมากขึ้น ๆ ในทุกส่วนของการผลิตในประเทศต่าง ๆ ทั่วโลก

     หากเราต้องเตรียมตัวเพื่อเข้าสู่ยุค Industry 4.0 ที่ซึ่งคนและเครื่องจักรต้องทำงานร่วมกันเป็นอย่างดีนั้น ความรู้ในการควบคุมคุณภาพที่มีความเที่ยงตรง และใช้การคำนวณเป็นหลักอย่าง Six Sigma จึงมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่งสำหรับบุคลากรในทุกระดับชั้น ในโรงงานหรือในหน่วยงานการผลิตต่าง ๆ