TPS Toyota Production System Implementation

      ระบบการผลิตแบบโตโยต้า หรือ Toyota Production System เรียกย่อว่า TPS เป็นระบบการผลิตที่ถูกออกแบบและคิดค้นโดยบริษัทโตโยต้า ซึ่งหลังจากบริษัทโตโยต้าประสบความสำเร็จจากการใช้ระบบ TPS ในการผลิต ก็ได้กระจายและเผยแพร่ความรู้ไปยังบริษัทในเครือ และซัพพลายเออร์ จนกระทั่งปัจจุบันไม่ว่าคู่แข่ง หรือโรงงานต่าง ๆ ต่างก็นำเอาระบบ TPS ไปใช้งานและแพร่กระจายไปทั่วโลก และได้ทำการดัดแปลงบ้าง เปลี่ยนชื่อบ้าง เพราะบริษัทเหล่านั้นก็คงไม่อยากใช้ระบบการผลิตที่มีชื่อของบริษัทคู่แข่งปรากฎอยู่ด้วย
     
      โตโยต้าใช้เวลานานกว่า 70 ปี ในการพัฒนาอย่างต่อเนื่องจนทำให้ TPS กลายเป็นระบบการผลิตที่ได้รับการยอมรับจากทั่วโลก จากแนวความคิดเริ่มต้นที่ต้องการจะลดต้นทุน และเพิ่มผลกำไร โดย TPS เปรียบได้กับบ้านหลังหนึ่งที่มีพื้นบ้าน เสาบ้าน และหลังคาที่ปกป้องผู้คนที่อยู่ในบ้านแห่งการผลิตหลังนี้

      ระบบ TPS ไม่ใช่เป็นเพียงแค่วิธีการผลิต แต่มันคือวัฒนธรรมที่ผู้คนภายใต้หลังคาเดียวกันนี้ต้องอยู่ร่วมกัน และคิดไปในทางเดียวกัน บ้านแห่งวัฒนธรรมการผลิตของโตโยต้า ประกอบขึ้นด้วยรากฐานหรือพื้นบ้านที่มั่นคงแข็งแรง โดยประกอบขึ้นด้วยการพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) หรือ กิจกรรม Kaizen และกิจกรรม 5ส ที่ย่อมาจาก สะสาง สะดวก สะอาด สุขลักษณะ และสร้างนิสัย หรือทำให้นิสัยแห่ง 5ส กลายเป็นวัฒนธรรมที่ทุกคนในองค์กรทำกันเป็นกิจวัตร

      ถัดไปคือเสาอันแข็งแรงที่คอยค้ำหลังคาที่ทำให้ตัวบ้านเป็นบ้านหลังนี้ ซึ่งประกอบไปด้วยส่วนหลัก ๆ คือการทำงานแบบ JIT หรือ Just In Time คือการส่งวัตถุดิบเข้าไลน์การประกอบทันทีที่ต้องการโดยไม่มีเก็บ สต๊อกของวัตถุดิบเอาไว้ก่อน Takt Time หรือการปรับกำลังการผลิตให้เหมาะกับความต้องการของลูกค้าในแต่ละวัน Pull Flow หรือการผลิตแบบดึง ซึ่งจะผลิตก็ต่อเมื่อลูกค้าปลายทางต้องการเท่านั้น Heijunka หรือการปรับเรียบการผลิตที่พนักงานทุกคนในไลน์ผลิตทำงานเท่า ๆ กัน ในเวลาที่เท่า ๆ กัน Jidoka หรือการที่เครื่องจักรทำงานอย่างอัตโนมัติและหยุดเองได้เมื่อเกิดปัญหา Man – Machine Separation หรือการแยกแยะการทำงานระหว่างเครื่องจักรและคน เพื่อไม่ให้คนรอเครื่อง หรือเครื่องรอคน และสุดท้าย Standard Working หรือการแก้ไขการทำงานให้เป็นมาตรฐานที่ดีขึ้นตลอดเวลา
     
      เสาทั้งสองต้นนี้จะค้ำหลังคา ซึ่งก็คือเป้าหมายสูงสุดของการผลิตนั่นคือ Q C D หรือ Quality คุณภาพที่ดี Cost ต้นทุนต่ำ และ Delivery ส่งสินค้าได้ตรงเวลา

      ในวิถีแห่งโตโยต้าจะประกอบไปด้วยหลักการ 4P คือ Philosophy หรือหลักปรัชญาการดำเนินงานระยะยาวที่เป็นหลักการสำคัญเหมือนกับรัฐธรรมนูญของบริษัทโตโยต้า แต่ Philosophy นี้ก็มักจะเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงไปตามการพัฒนาของโลกธุรกิจเป็นระยะ ถัดมา Process หรือกระบวนการทำงานที่มีหลักสำคัญคือการกำจัดความสูญเปล่าหรือความสิ้นเปลืองต่าง ๆ ที่ไม่ได้ก่อให้เกิดรายได้ หรือการประหยัดแบบสุด ๆ นั่นเอง ต่อมาคือ People หรือทุกคนที่มีส่วนร่วมกับความอยู่รอดของบริษัท ไม่ว่าจะเป็นพนักงาน ลูกค้า ซัพพลายเออร์ รวมไปถึงกลุ่มผู้ถือหุ้นของบริษัทด้วย โตโยต้าให้ความเคารพในความคิดของพนักงานทุกคนไม่ว่าจะเป็นพนักงานระดับใดโดยไม่มีการแบ่งแยก และสุดท้ายทั้ง 3P เป็นฐานของการแก้ปัญหาหรือ P ที่ 4 Problem Solving การแก้ปัญหา การเรียนรู้ และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากการผลิตในแต่ละวันย่อมมีปัญหาให้แก้ไขอยู่ตลอด หากไม่มีหลักการแก้ปัญหาหรือเป็นทีมเวิร์คที่ดีแล้วย่อมไม่สามารถแก้ไขปัญหาให้ลุล่วงไปได้

      ในการพัฒนาองค์กรไปสู่ TPS เราสามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ขั้นตอน คือขั้นตอนพื้นฐาน ขั้นตอนเตรียมการ ขั้นตอนการผลิต และขั้นตอนจบการผลิต

      ขั้นตอนพื้นฐานคือความรู้ที่พนักงานทุกคนต้องได้รับการอบรม และเข้าใจเป็นอย่างดี นั่นคือ 5ส (สะสาง สะดวก สะอาด สุขลักษณะ สร้างนิสัย) ไคเซ็นเบื้องต้น (การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง) และการแก้ปัญหาด้วย Basic QC Tools 7 อย่าง (ปาเรโต้ ก้างปลา ฮิสโตแกรม เช็คชีท คอนโทรลชาร์ต การรายงานด้วยกราฟ และแผนผังการกระจาย)

      ขั้นตอนเตรียมการ คือแนวทางหรือความคิดที่เราต้องการจะให้การผลิตออกมาในรูปแบบใด โดยเริ่มจากการวางโครงสร้างรูปแบบการผลิตในอุดมคติ หรือความฝันที่เราอยากให้ไลน์การผลิตเป็นเช่นไร เช่นไม่มีของเสียเลย ไม่มีการรอคอยในไลน์ ไม่มีความสูญเปล่าใด ๆ เป็นต้น จากนั้นการผลิตจะต้องเป็นแบบไหลไปที่ละชิ้นไม่มีการหยุด ไม่มีการเก็บ WIP (Work In Process) หรืองานระหว่างทำ และการผลิตทั้งหมดต้องสามารถควบคุมได้ด้วยการมองเห็น หรือสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในระหว่างการผลิตต้องถูกมองเห็นได้จากผู้ควบคุม โดยการใช้แสง สี หรือป้ายบอกต่าง ๆ

      หลังจากเตรียมการเป็นอย่างดี เราจะเริ่มขั้นตอนการผลิต โดยต้องกำหนด ไลน์การผลิตตัวอย่าง หรือ Model Line ขึ้น ไลน์การผลิตนี้จะเป็นไลน์การผลิตที่เป็นตัวอย่างให้กับไลน์การผลิตอื่น ๆ ในอนาคต ซึ่งไลน์การผลิตนี้จะทำทุกอย่างตามหลักการ TPS โดยไม่มีข้อแม้ใด ๆ ทั้งสิ้น ขณะเดียวกันการผลิตต้องจำกัดความสูญเปล่าทั้ง 7 อย่างเป็นหลักการสำคัญ และต้องใช้คัมบัง หรือ แผ่นกระดาษเล็ก ๆ ที่บ่งบอกถึงการผลิตแบบดึง และการเติมชิ้นส่วนเข้าไลน์การผลิต เพื่อให้การผลิตเป็นไปอย่างต่อเนื่อง ไม่หยุดชะงักและไม่มีการเก็บผลผลิตมากจนเกินไป

      เมื่อผลิตจนได้ผลิตภัณฑ์แล้ว ต่อไปก็คือขั้นตอนการจบการผลิต ในระหว่างการผลิตเรามักจะประสบกับปัญหาต่าง ๆ และปัญหาต้องได้รับการแก้ไขอย่างทันท่วงที อย่างไรก็ตามเพื่อไม่ให้ปัญหาที่ได้รับการแก้ไขไปแล้วกลับมาเกิดขึ้นอีก ก็จะต้องมีการจัดทำมาตรฐานการผลิตขึ้นใหม่ทุกครั้งที่มีการแก้ไขขั้นตอนการผลิต เพื่อให้เป็นมาตรฐานใหม่สำหรับการผลิตในวันต่อ ๆ ไป หรือให้ไลน์การผลิตอื่นที่ทำผลิตภัณฑ์อย่างเดียวกันได้นำไปใช้งาน นอกจากนี้เราต้องมีการวัดผลของการผลิตในแต่ละวันว่าตรงกับหรือได้ตามที่เราวางแผนไว้ในอุดมคติหรือไม่ หากยังไม่ได้จะต้องคิดต่อไปว่า จะปรับปรุงการผลิตต่อไปเช่นใดหรือการพัฒนาอย่างต่อเนื่องนั่นเอง

      การพัฒนาอย่างต่อเนื่องหรือ Kaizen เป็นจุดศูนย์กลางของการผลิตแบบ ออโต้โนเมชั่น (Autonomation) หรือการผลิตโดยเครื่องจักรที่คิดเองได้ จากการนำเอาคำว่า Autonomous มารวมกับคำว่า Automation หรือในภาษาญี่ปุ่นคือ Jidoka ซึ่งในระบบ TPS การใช้เครื่องจักรร่วมกับ Pokayoke หรือ Fail Proof จะช่วยให้เครื่องจักรหยุดได้เอง หรือส่งสัญญาณเตือนเมื่อเกิดปัญหาขึ้นในระหว่างการผลิต และเมื่อไลน์การผลิตหยุด ผู้ดูแลไลน์การผลิต ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้างาน หรือผู้จัดการจะสามารถมองเห็นได้จากสัญญาณแสง สี หรือเสียง แล้วรีบเข้าไปยังจุดที่มีปัญหา และหาทางแก้ปัญหาให้รวดเร็วที่สุด เมื่อปัญหาที่รับการแก้ไขที่ต้นเหตุแล้ว ขั้นตอนการผลิตจะถูกเขียนขึ้นใหม่เพื่อป้องกันไม่ให้ปัญหาเดิมเกิดขึ้นกลับมาอีก ซึ่งขั้นตอนใหม่นี้ก็จะกลายเป็นมาตรฐานการผลิตในวันต่อ ๆ ไป

      สำหรับความสูญเปล่าในการผลิตของระบบ TPS อันเป็นต้นกำเนิดของการกำจัดความสูญเสียนี้มีอยู่ 7 อย่าง ในขณะที่ระบบ Lean Manufacturing ซึ่งเกิดจากการนำเอา TPS มาต่อยอดนั้นมีความสูญเสียอยู่ 8 อย่าง ความสูญเปล่าทั้ง 7 อย่างนี้คือ “ย้ายบ่อย” หรือ Too many Transportations คือการย้ายสิ่งของไปมาในโรงงานเช่นการวางตำแหน่งไลน์ผลิต และสถานที่เก็บวัตถุดิบห่างกันมาก การย้ายสิ่งของเหล่านี้ไม่ได้ทำให้เกิดมูลค่าเพิ่มในการผลิตแต่อย่างใด แถมยังเสียทั้งเวลาและพลังงานอีกด้วย ถัดไป “คอยนาน” หรือ Waiting ไม่ว่าจะเป็นคนคอยเครื่องจักร หรือ เครื่องจักรคอยคน หรือคนในท้ายไลน์การผลิตต้องรอคนต้นไลน์ผลิตทำงานให้เสร็จเสียก่อน ถือเป็นความสูญเสีย “สต๊อกบาน” หรือ Inventory คือการมีสต๊อกหลังการผลิตมากเกินไป จนมากกว่าคำสั่งซื้อ ทำให้ผลิตภัณฑ์ที่ได้กองอยู่เป็นการสูญเสียโอกาสการขาย และยังต้องเสียพื้นที่ในการจัดเก็บด้วย “งานเกิน” หรือ Over Production คือการผลิตที่มากเกินไป อาจจะเป็นเหตุมาจากมีคนในไลน์การผลิตมากเกินความจำเป็น และเกรงว่าคนงานจะว่างงาน หรือการที่มีสต๊อกของวัตถุดิบมากเกินไปไม่มีที่เก็บ จนต้องตัดสินใจผลิตเพื่อกำจัดสต๊อกที่เกินนั้น “เดินเอื้อมหัน” หรือ Movement คือการที่พนักงานในไลน์การผลิตต้องมีการเอื้อม เอี้ยวตัว หรือก้าวเดินเพื่อนำชิ้นส่วนต่าง ๆ มาประกอบในพื้นที่ของตน ซึ่งอาจจะเป็นสาเหตุให้เกิดอาการเมื่อยล้า โดยเฉพาะเมื่อทำงานเป็นเวลานาน และอาจเป็นอันตรายต่อสุขภาพของพนักงานคนนั้นในระยะยาว “ขั้นตอนสับสน” หรือ Over Processing คือการออกแบบขั้นตอนการผลิตที่ซับซ้อน โยกไปย้อนมา ไม่ไหลไปในทางเดียว รวมไปถึงการออกแบบระบบการไหลของข้อมูลทั้งแบบกระดาษและแบบ electronic ซ้ำซ้อนทำให้ต้องทำงานสองสามครั้งในข้อมูลเดียว และสุดท้าย “ผิดจนต้องซ่อม” หรือ Repairing คือการผลิตของเสียเกิดขึ้นในไลน์ผลิต และเพื่อไม่ให้ของเสียนั้นหลุดไปหาลูกค้า รวมทั้งต้องการลดต้นทุน การซ่อมจึงตามเข้ามา เสียทั้งคน ค่าใช้จ่าย และเวลา
 
      การสร้างมาตรฐานใหม่ในการทำงาน หรือ Work Standardization อยู่เป็นประจำอันเนื่องมาจากทำ Kaizen หรือ Continuous Improvement ถือเป็นส่วนสำคัญที่สุดกิจกรรมหนึ่งของ TPS และเกี่ยวเนื่องกับกระดาษทำการสามแผ่น นั่นคือ Standard Work Layout, Production Capacity Sheet, และ Standard Work Combination
     
      แม้ว่า Toyota จะใช้เวลามากกว่า 70 ปี และผ่านการลองผิดลองถูกมานับครั้งไม่ถ้วนในการทำให้ TPS ประสบความสำเร็จจนกลายเป็นมาตรฐานการผลิตของโลก และเป็นวัฒนธรรมการทำงานในบริษัท แต่การเรียนรู้วิธีการของ Toyota อย่างชาญฉลาดอาจทำให้เราไม่จำเป็นต้องใช้เวลามากเป็นสิบปีหรือนานเท่ากับโตโยต้า ในการที่จะนำเอา TPS มาใช้และสร้างวัฒนธรรมการผลิตแบบ TPS ให้เกิดขึ้นในหน่วยงานหรือในโรงงานของเรา