The Secret to a Practical Lean Enterprise

ถ้าหากมีผู้ถามคำถามผมว่าองค์กรที่เป็น Lean นั้นดูได้จากอะไรบ้าง ผมก็จะตอบด้วยการนำหลักการระดับพื้นฐานของลีนมาอ้างอิง โดยให้พิจารณาจากความสามารถในการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า ขององค์กรว่าเป็นอย่างไรบรรลุเป้าหมายในระดับที่ลูกค้าคาดหวังหรือไม่ ซึ่งก็เพียงพอที่จะอธิบายความเป็นลีนได้ในระดับหนึ่งอย่างคร่าวๆ แต่หากตอบให้ลึกลงไปก็จะต้องมองไปที่กระบวนการสร้างคุณค่าว่ามีความ เหมาะสมมากน้อยเพียงใดยังมีความไร้ประสิทธิภาพเหลืออยู่ในกระบวน การเหล่านั้นมากน้อยเพียงใด ซึ่งหากชิ้ลงไปถึงระดับที่เป็นรูปธรรมยิ่งขึ้นก็จะต้องบอกกล่าวว่าให้พิจารณา ความสูญเปล่าต่างๆที่เป็นอุปสรรคต่อการสร้างและส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า โดยผู้เชี่ยวชาญในการปรับปรุงองค์กรสู่ความเป็นองค์กรแบบลีนจะแนะนำให้ เพ่งเล็งไปที่การพิจารณาการไหลของวัสดุจากกระบวนการต้นน้ำไปยังกระบวน การปลายน้ำว่ามีอยู่มากน้อยเพียงใดในระดับที่เหมาะสมหรือไม่ หากพบว่ามีการเก็บกักวัสดุระหว่างกระบวนการสร้างคุณค่าจำนวนมากก็ยิ่งห่างไกลความเป็นลีน ซึ่งปัญหานี้มีอยู่ในเกือบจะทุกองค์กรมากบ้างน้อยบ้างตามแต่พัฒนาการของแต่ ละองค์กรและลักษณะการประกอบธุรกิจว่าเป็นการผลิตตามคำสั่งซื้อ(Make to Order) หรือการผลิตเพื่อรอจำหน่าย(Make to Stock) หรือการออกแบบตามคำสั่งซื้อ (Engineering to Order) ปัญหาการมีวัสดุจำนวนมากระหว่างกระบวนการสร้างคุณค่านอกจากจะเป็น ความสูญเปล่าในลำดับต้นๆที่มีความสำคัญแล้วยังนำไปสู่การบ่งชี้ให้เห็นว่ากระบวนการสร้าง คุณค่าขององค์กรนั้นมีความอ่อนแอ มีจุดอ่อนและข้อจำกัดที่วิกฤตหรือกล่าวได้ว่ามีคอขวดเกิดขึ้นในกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กร

หลายองค์กรที่ได้ดำเนินการปรับปรุงกระบวนการ ทางธุรกิจสู่ความเป็นลีนมักจะพบว่าการกำจัดความสูญเปล่าอื่นๆมักจะประสบผลลำเร็จได้ไม่ยากนัก แต่ในด้านของปริมาณวัสดุระหว่างการผลิตระดับสินค้าคงคลังนั้นเป็นปัญหาที่แก้ไขได้ยากยิ่ง แม้ว่าองค์กรจะได้ดำเนินการปรับปรุงกระบวนการมายาวนานแล้วก็ตามโดยการนำเครื่องมือ ต่างๆที่ทรงประสิทธิผลและเป็นที่นิยมสำหรับการแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับปริมาณสินค้าระหว่างผลิตและสินค้าคงคลัง เช่น การผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT) และคัมบัง (Kanban) เป็นต้น แต่ก็ยังไม่บรรลุเป้าหมายที่ต้องการหรือยังมีปัญหาปริมาณ สินค้าคงคลังและระหว่างผลิตเกิดขึ้นบ้างเป็นครั้งคราว กล่าวคือปัญหายังไม่หายขาดเชื้อร้ายยังฝังตัวอยู่และรอเวลาแผลงฤทธิ์เมื่อเกิดความเบี่ยงเบน ออกจากสถานการณ์ตามปกติในการดำเนินธุรกิจขององค์กรทั้งที่คาดการณ์ได้และไม่ได้

ทั้งนี้จากประสบการณ์การให้คำปรึกษาแนะนำแก่องค์กรธุรกิจต่างๆในหลากหลายอุตสาหกรรม ไม่ว่าจะเป็นการให้คำปรึกษาที่เกี่ยวข้องกับลีนโดยตรงหรือไม่ตาม ผมมักจะพบเห็นปัญหาดังกล่าวข้างต้นอยู่เสมอ ซึ่งต้องบอกว่าปัญหานี้มีที่มาที่ไปที่ซับซ้อนเกินกว่าแค่เรื่องของการบริหารจัดการการผลิตเท่านั้น การแก้ไขปัญหาดังกล่าวให้ได้ผลและยั่งยืนนั้นต้องขยายบริบทและกรอบของการมองปัญหาให้กว้างยิ่งขึ้นไปสู่ระดับของการบริหารจัดการโซ่อุปทานแล้วจะพบทางสว่างในการแก้ไขปัญหา ณ ระดับสาเหตุที่มาที่ไปของอาการเสียศูนย์ที่เกิดจากวัสดุคงคลังและระหว่างการผลิต ปัญหานี้เกี่ยวข้องโดยตรงกับสภาพคล่องทางการเงินขององค์กรซึ่งหากองค์กรจัดการกับสิ่งนี้ได้มันจะส่งผลดีต่อองค์กรในหลายๆด้าน ซึ่งที่ปรึกษาลีนหลายๆคนมองข้ามเนื่องจากเห็นว่าการลดวัสดุคงคลังและระหว่างผลิตได้นั้น ช่วยให้องค์กรลดต้นทุนได้เพียงครั้งเดียวเท่านั้น แต่ประโยชน์ที่ได้มีมากกว่านั้นและผู้บริหารที่มีวิสัยทัศน์จะมองเห็นได้ไม่ยากนัก เช่น ความสามารถในการขยายกิจการหรือเพิ่มกำลังการผลิตโดยไม่จำเป็นต้องกู้เงินเพิ่มและเจ็บปวดกับภาระดอกเบี้ยจ่าย ซึ่งผมมักจะกระเซ้าซีอีโอของหลายๆองค์กรที่แรกๆยังมองไม่เห็นประโยชน์ดังกล่าวว่าอุตส่าห์ทำงานกันแทบไม่ได้หลับ ได้นอนเพื่อจะหาเงินมาจ่ายดอกเบี้ยกระนั้นหรือ ยิ่งขายยิ่งขาดทุนหรือยิ่งกำไรน้อยลงแล้วคุ้มหรือไม่ครับ ข้อดีอื่นๆก็มีอีกหลายประการที่อีกหลายๆคนมองข้ามเช่นกัน อาทิ การประสานงานและการทำงานร่วมกันระหว่างฝ่ายงานต่างๆดีขึ้น ทั้งนี้ที่ผมกล่าวอ้างเช่นนี้เพราะเมื่อเกิดปัญหาวัสดุคงคลังระหว่างผลิตและสต็อกเกินกว่าที่กำหนดไว้ มักจะเกิดการโยนบาปกันระหว่างฝ่ายขาย ฝ่ายผลิตและฝ่ายจัดซื้อจากการทำงานที่ไม่ประสานกันดีพอ แน่นอนว่านี่แหละครับคือสาเหตุหลักที่สร้างปัญหาเรื้อรังซึ่งแก้ไขได้ด้วยการวางแผนการขายและการปฏิบัติการหรือ S&OP โดยผมข้อหยิบยกบทความของอาจารย์โจ (ดร.วิทยา สุหฤทดำรง) ที่อธิบายเกี่ยวกับเรื่องนี้มาสร้างความกระจ่างถึงแนวทางการแก้ปัญหาด้วย S&OP (Sales and Operation Planning) สักเล็กน้อย แม้เรื่องนี้จะไม่ใช่เรื่องใหม่นัก ในต่างประเทศมีการพูดถึงมาเกือบ 20 ปีแล้ว แต่ปัญหาที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมไทยส่วนใหญ่ โดยเฉพาะปัญหาภายในองค์กร ล้วนเป็นเพราะเราไม่เคยมีกระบวนการที่ว่านี้ (ซึ่งอาจมียกเว้นอยู่บ้าง สำหรับบริษัทต่างชาติในไทย หรือบริษัทชั้นนำ) S&OP คือ กระบวนการธุรกิจที่ช่วยให้บริษัทต่างๆ รักษาสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทาน S&OP ทำได้โดยการเน้นที่ปริมาณโดยรวม (กลุ่มและตระกูลผลิตภัณฑ์) เพื่อให้จัดการปัญหาเรื่องส่วนผสม (ผลิตภัณฑ์แต่ละแบบและคำสั่งซื้อลูกค้าแต่ละคำสั่ง) ได้ด้วยความพร้อมมากขึ้นเพื่อจำกัดเงื่อนไขที่จะนำไปสู่การมีสินค้าระหว่างผลิตและคงคลังจำนวนมาก โดยจะมีการทำ S&OP ทุกๆ เดือนและแสดงผลข้อมูลทั้งในรูปของหน่วยจำนวนและหน่วยเงิน จึงบูรณาการทั้งการวางแผนปฏิบัติการและการเงินเข้าด้วยกัน S&OP เป็นกระบวนการที่ทำงานข้ามสายงาน และเกี่ยวข้องกับฝ่ายบริหารทั่วไป ฝ่ายขาย ปฏิบัติการ การเงิน และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ทุกฝ่ายเหล่านี้ต้องทำงานร่วมกันเพื่อสร้างแผนแบบบูรณาการ จากนั้นจะถูกนำเสนอให้กับทีม S&OP ของผู้บริหาร เพื่อให้ผู้บริหารอนุมัติรับรองหรือตัดสินใจที่จะแก้ไขคำแนะนำ ผลของกระบวนการนี้คือแผนการเล่นสำหรับทั้งบริษัทที่ผ่านการอนุมัติรับรองแล้ว ซึ่งเป็นมากกว่าแค่แผนการผลิต โดยมีเป้าหมายที่การสร้างสมดุลระหว่างปัจจัยนำเข้าและผลผลิตตลอดเวลาตลอดกระบวนการสร้างคุณค่าและส่งมอบได้ตามแผน(แบบทันเวลาพอดีสำหรับวิสาหกิจแบบลีน

ทั้งนี้ในเรื่อง S&OP มีผู้รู้ในระดับสากลหลายท่าน ซึ่งสิ่งที่เหนือไปกว่า S&OP ที่ Kelly Thomas ได้อ้างถึงก็คือ S&OM (Sales and Operation Management) หรือการจัดการการขายและปฏิบัติการ ซึ่งเป็นกลไกการรับรู้และตอบสนองเชื่อมโยงการวางแผนการขายและปฏิบัติการ (S&OP) เข้ากับการดำเนินการตามแผน (Plan Execution) จึงช่วยให้แผนประสบความสำเร็จเพิ่มขึ้น ช่วยปรับปรุงความแข็งแกร่งของโซ่อุปทาน และเป็นโครงสร้างในการติดตามสมรรถนะ S&OM เพิ่มวงจรการป้อนข้อมูลกลับอย่างรวดเร็วให้กับโซ่อุปทานแบบดั้งเดิม และเพิ่มการวิเคราะห์และแนวทางในการแก้ไขเพื่อให้บริษัทดำเนินการได้ใกล้เคียงแผน ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ S&OM แบบวงจรปิดกำลังมีความสำคัญมากในการ สร้างโซ่อุปทานที่ตอบสนองได้ดี โดยเฉพาะการป้อนกลับใน S&OM ที่ช่วยเพิ่มความแข็งแกร่งของโซ่อุปทาน หรือความสามารถที่จะกลับมาสู่ระดับสมรรถนะปกติได้หลังจากเหตุการณ์ปั่นป่วนอย่างทันท่วงที Thomas เปรียบเทียบว่า ทีมกีฬาที่มีแผนไม่ดีแต่ดำเนินการได้อย่างยอดเยี่ยม คงมีโอกาสน้อยมากที่จะประสบความสำเร็จ ในทางกลับกัน ทีมที่มีแผนดีแต่ดำเนินการได้แย่ ก็จะไม่ประสบความสำเร็จเช่นกัน และด้วยเหตุผลที่ว่าการแข่งขันกีฬามีธรรมชาติที่ S&OM ยืดหยุ่น ทีมที่ไม่สามารถตอบสนองต่อเหตุการณ์ต่างๆ ที่เกิดขึ้นบนสนามก็จะพ่ายแพ้ สถานการณ์ที่ดีที่สุดคือการเตรียมแผนการเล่นที่ดีที่สุดและดำเนินการตามแผนนั้น โดยปรับเปลี่ยนแก้ไขตามเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น ดังนั้น S&OM คือกลไกที่ช่วยให้องค์กรในโซ่อุปทานรับรู้ได้ว่ากำลังเกิดอะไรขึ้นบ้างในสนามแข่งขัน และสามารถปรับเปลี่ยนแก้ไขได้ขณะที่ธุรกิจกำลังดำเนินอยู่

Thomas มองกระบวนการ S&OP (ซึ่งโดยปกติแล้วเป็นแผนรายเดือน) เป็น “วงจรแบบเปิด” กล่าวคือ สำหรับบริษัทส่วนใหญ่ในปัจจุบัน วงรอบประจำเดือนจะคือ รวบรวมข้อมูลสมรรถนะของเดือนก่อน สร้างแผนการใหม่ แล้วดำเนินการตามแผนเหล่านั้น ในเดือนถัดไป รอบนี้ก็จะหมุนวนอีกรอบหนึ่ง เช่นนี้ไปเรื่อยๆ เนื่องจากเขาเห็นว่ากระบวนการนี้จะไม่มีการปรับเปลี่ยนแผนจนกว่าจะถึงรอบการวางแผนถัดครั้งไป และข้อมูลป้อนกลับก็ไม่ได้รวบรวมและพิจารณาอย่างเป็นระบบเพื่อการดำเนินการแก้ไขระหว่างการออกแผนฉบับหนึ่งกับการสร้างแผนฉบับต่อไป จะมีการรวบรวมและพิจารณาในช่วงเริ่มของรอบใหม่เท่านั้น ในทางกลับกัน เขาเห็นว่า S&OM แตกต่างไปจากโครงสร้างแบบวงจรเปิดแบบดั้งเดิม เพราะได้เพิ่มขีดความสามารถใหม่ “แบบวงจรปิด” เข้าไปด้วย คือ: เป็นวงรอบ PDCA มีการรับรู้และตอบสนอง (Sense and Response) มีการจัดเตรียมคู่มือการดำเนินการในสถานการณ์ต่างๆ สำหรับกระบวนการไว้พร้อม (จากการวิเคราะห์สาเหตุและผลไว้ก่อนหน้า และระบุกลไกการแก้ปัญหานั้นๆ ไว้) มีการวิเคราะห์สถานการณ์และจัดการ “ปั้นแต่ง” อุปสงค์ให้สอดคล้องกับสถานการณ์และแผนการเงิน และอื่นๆ โดยใช้ความสามารถของเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อดำเนินการ (Execute) ให้ได้อย่างทันท่วงที

โดยสรุปก็คือ S&OM เป็นแนวทางหนึ่งในการดำเนินงานที่อาศัยการคิดในเชิงระบบและคิดอย่างเป็นระบบมากขึ้น เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาของสภาวะแวดล้อมของธุรกิจ ซึ่งเป็นสาเหตุให้ไม่สามารถดำรงระดับวัสดุระหว่างผลิตและสินค้าคงคลังในระดับต่ำแบบลีนไว้ได้อย่างสม่ำเสมอ ในยุคปัจจุบันที่ต้องรับมือกับความซับซ้อนและความเป็นพลวัตการปรับปรุงองค์กรสู่การดำเนินงานแบบลีนจึงต้องนำเอากรอบความคิดใหม่มาใช้ในการจัดการและแก้ปัญหา โดยเฉพาะการมองปัญหาในบริบทของโซ่อุปทานเชิงระบบและในลักษณะความเป็นองค์รวมมากขึ้น ควรต้องระลึกไว้ว่าการพัฒนาองค์กรสู่การเป็นวิสาหกิจแบบลีนนั้นต้องไม่ยึดติดแค่เครื่องมือลีนเดิมๆเพราะลีนเป็นปรัชญาไม่ใช่วิธีการ การหยิบยืมแนวคิดการบริหารจัดการใหม่ๆอย่างเช่น S&OP และ S&OM มาใช้ควบคู่กับเครื่องมือลีนบ้าง จะช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายวิสาหกิจแบบลีนอย่างเหนือชั้นอย่างที่ท่านอาจจะคาดไม่ถึง