หลักสูตรฝึกอบรม ขับเคลื่อน PDCA ด้วยเทคนิคและการคิดแบบ A3 - หลักสูตร 2 วัน
(PDCA Management System with A3 Thinking)

หลักการและเหตุผล
 ข้อความข้างต้นที่ผมหยิบยกมานำเสนอไว้นี้แน่นอนครับว่าเป็นคำกล่าวอมตะของ Dr. Edwards W. Deming ผู้ที่ชาวญี่ปุ่นยกย่องให้เป็นเทพที่นำพาประเทศญี่ปุ่นให้ยืนอยู่ในระดับแถวหน้าทางเศรษฐกิจของโลก ได้สำเร็จจากการต้องเริ่มต้นนับหนึ่งใหม่ ภายหลังความพ่ายแพ้ในสงครามโลกครั้งที่ 2 สิ่งที่ Deming มอบให้กับชาวญี่ปุ่นนั้นหาใช่เทคโนโลยีล้ำสมัยแต่ประการใดหากแต่เป็นปรัชญา ของการบริหารจัดการที่หล่อหลอมอยู่ในวิถีการคิดของชาวญี่ปุ่น นับแต่นั้นมาที่มุ่งให้ความสำคัญสูงสุดกับการบูรณาการคุณภาพ เข้าไปในทุกสิ่งที่ทำและการพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้ง หรือที่รู้จักกันในชื่อเรียกว่าวงจร PDCA เมื่อพูดถึง PDCA ในสาระหลักแล้วแนวคิดนี้ดูช่างธรรมดาสามัญยิ่งนักแต่กลับมีพลังมหาศาล หลาย ๆ องค์กรที่นำไปยึดถือปฏิบัติต่างประสบความสำเร็จ ปรากฏผลลัพธ์ที่ดีอย่างที่ไม่คาดคิดมาก่อน แน่นอนว่าสิ่งที่ Deming ถ่ายทอดให้กับชาวญี่ปุ่นนั้นไม่ใช่เป็นทฤษฎีจากตำรา แต่ได้มาจากการศึกษา ค้นคว้าวิจัยและประสบการณ์ในภาคธุรกิจของท่าน และรวมไปถึงข้อสรุปต่างๆที่เป็นคำกล่าวอมตะของท่านด้วย ซึ่งก็เป็นที่มาและเป็นรากฐานสำคัญของแนวคิด PDCA ตัวอย่างเช่น คำกล่าวแรกที่ผมหยิบยกมาอ้างถึงนี้ แฝงนัยแห่งความสำเร็จอย่างยั่งยืนยาวนานขององค์กรว่าจะเป็นจริงขึ้นมาได้ก็ต่อเมื่อองค์กร สามารถที่จะสร้างและส่งมอบคุณค่าที่มากกว่าเดิมเรื่อยๆ ให้กับกลุ่มลูกค้าขององค์กร โดยการมอบคุณภาพของสินค้าและบริการที่ดีขึ้นและดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง รวมทั้งด้วยราคาที่ต่ำลง และต่ำลงอย่างต่อเนื่องเช่นกัน ซึ่งก็เป็นเพียงคุณค่า 2 ประการที่ปรมาจารย์ Deming ได้นำมาพูดไว้เป็นตัวอย่างเท่านั้น สำหรับธุรกิจที่ทำธุรกรรมหรือเป็นคู่ค้าผู้ส่งมอบให้กับบริษัทสัญชาติญี่ปุ่นคงไม่แปลกใจกับประเด็นนี้ เนื่องจากได้รับการตอกย้ำอย่างเป็นรูปธรรมมาแล้ว จากการที่ถูกขอให้ลดราคาผลิตภัณฑ์เดิมที่ส่งมอบลงในแต่ละปี จนหลายองค์กรจำต้องกลืนเลือดด้วยความเจ็บปวดเนื่องจากอัตรากำไรที่ลดต่ำลงเรื่อยๆในแต่ละปี แต่ก็ยังจำเป็นที่จะต้องรักษาสัมพันธ์ภาพทางการค้าเอาไว้ คำกล่าวที่สอง แฝงนัยแห่งความสำเร็จขององค์กรธุรกิจญี่ปุ่นว่าทำอย่างไรจึงจะสามารถดำรงคำกล่าวแรกเอาไว้ได้จริง และยังมีอัตรากำไรที่เท่าเดิมหรือมากกว่าเดิม คำกล่าวนี้แฝงคำสอนที่สำคัญว่า หากเราสามารถเข้าใจในสิ่งที่เราทำอยู่ในปัจจุบันแล้ว การคิดแสวงหาแนวทางที่ดีกว่าก็ย่อมเป็นไปได้ ซึ่งการที่เราเข้าใจในสิ่งที่เราทำอยู่ก็จะต้องสามารถลำดับอัตถาธิบาย ออกมาให้เห็นภาพได้อย่างชัดเจนเป็นขั้นเป็นตอน หรือในรูปของกระบวนการว่าผลผลิตที่ออกมานั้นเกิดจากการกระทำอะไรบ้างและอย่างไร ส่วนคำกล่าวสุดท้าย ก็เป็นอีกบทสรุปหนึ่งที่สำคัญซึ่งเป็นรากฐานระบบการบริหารจัดการแบบ PDCA ซึ่งหากถามว่าปัญหาคืออะไร ด้วยคำจำกัดความสั้นๆแล้วก็คือ “ปัญหาหมายถึงสิ่งที่เกิดขึ้นผิดไปจากสิ่งที่คาดคิดไว้” หรือหากเป็นในการปฏิบัติงานปัญหาที่เกิดขึ้นหรือผลลัพธ์ที่ไม่เป็นไปตามที่คาดคิดไว้ ก็เกิดจากการกระทำหรือองค์ประกอบบางประการ ของการปฏิบัติงานไม่อยู่ในสภาวะที่ถูกต้องเหมาะสม กล่าวคือผู้ปฏิบัติงานไม่ได้ปฏิบัติในสิ่งที่ควรทำ กระทำอย่างไม่ถูกต้อง ซึ่งเกิดขึ้นจากการที่ผู้ปฏิบัติไม่รู้และไม่เข้าใจอย่างถูกต้อง กล่าวคือ ขาดความรู้ ทักษะความสามารถที่ถูกต้องเหมาะสมกับงานนั้นๆ จึงทำให้คิดผิดและทำพลาด ดังนั้นระบบการบริหารจัดการแบบ PDCA ในทางปฏิบัติแล้ว ก็คือกระบวนการเรียนรู้ประเภทหนึ่ง ที่จะช่วยให้บุคลากรที่เกี่ยวข้องมีความรู้ความเข้าใจในสิ่งที่ทำลึกซึ้งมากขึ้นเรื่อยๆในทุกๆวงรอบของ PDCA ที่ขับเคลื่อนไป 
เมื่อกล่าวถึงองค์กรญี่ปุ่นและ PDCA แล้ว Toyota จะเป็นองค์กรหนึ่งที่มักจะผุดขึ้นมาในความคิดนึกของเราเสมอ Toyota อาจเป็นบริษัทที่มีผู้ชื่นชมและเลียนแบบมากที่สุดในโลกปัจจุบันนี้ แต่เรื่องเชิงลบหรือผลกำไรที่ย่ำแย่เพียงไม่กี่ไตรมาสก็อาจทำให้ความสนใจที่มีต่อบริษัทหมดไป แต่ตอนนี้ก็ยังไม่เห็นวี่แววว่าจะเป็นเช่นนั้น การที่จะหาองค์กรที่สามารถเทียบเทียม Toyota ซึ่งมีอัตราการเติบโตอย่างต่อเนื่องมาหลายทศวรรษคงหาได้ยากยิ่ง ที่ Toyota สามารถทำเช่นนั้นได้หลายคนอาจจะเข้าใจว่า เกิดจากเทคนิคการบริหารจัดการ เช่น ระบบทันเวลาพอดี (JIT) การมีกระบวนการผลิตและโลจิสติกส์ที่เป็นเลิศ หรืออาจกล่าวว่าเป็นเพราะระบบ TPS อันโด่งดัง แต่บุคลากรของ Toyota กลับกล่าวว่าเหล่านี้เป็นเพียงองค์ประกอบย่อยๆ เท่านั้น แต่แก่นแท้นั้น คือสิ่งที่ถูกเรียกว่า “วิถีแห่ง Toyota” หรือ “The Toyota Way” Executive Coach แล้วสิ่งที่เรียกว่า “วิถีแห่ง Toyota” คืออะไร กล่าวอย่างสั้นๆก็คือ แนวคิดการบริหารจัดการที่ผนวกเทคนิคการผลิตแบบ TPS เข้ากับเรื่องของการให้ความสำคัญกับทรัพยากรมนุษย์และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง มุ่งเน้นให้ความสำคัญกับบุคลากร เพราะบุคลากรคือผู้สร้างสรรค์และผู้แก้ปัญหา ทั้งนี้สิ่งที่ Toyota ปลูกฝังให้กับบุคลากรในทุกระดับของตนก็คือ แนวคิด PDCA จนกลายเป็นหนึ่งในวัฒนธรรมขององค์กร และ อีกสิ่งหนึ่งที่ฝังรากลึกในวัฒนธรรมก็คือ วิธีการรายงานผลลัพธ์ของ PDCA ที่อยู่ในรูปแบบของ “รายงาน A3” และ ปัจจุบัน อาจจะเป็น “รายงาน A4” ไปแล้ว และ ด้วยวัฒนธรรมแบบ Toyota เช่นนี้เอง ที่ช่วยให้ Toyota ก้าวขึ้นมาเป็นอันดับหนึ่งของโลกในธุรกิจยานยนต์ปัจจุบัน และในระยะกว่าสองทศวรรษที่ผ่านมาหลายๆองค์กรก็ได้นำสิ่งเหล่านี้ไปประยุกต์ใช้ในองค์กรของตนด้วยและ ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นก็สร้างความอัศจรรย์ให้ปรากฏแก่บุคลากร และ ผู้บริหารด้วยผลการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น จนปรากฏแนวโน้มที่ดีผ่านผลประกอบการทางธุรกิจขององค์กร 
แต่ก่อนที่องค์กรของท่านจะน้อมนำ PDCA และรายงานแบบ A3 ไปใช้ บุคลากรจะต้องมีความเข้าใจ เกี่ยวกับรายงาน A3 อย่างถูกต้องเพื่อไม่ให้ติดยึดกับสิ่งที่ไม่ใช่แก่นแท้เพราะ A3 ไม่ใช่วิธีการเขียนรายงานแต่เป็นวิธีการคิด รวมทั้ง PDCA ในทางปฏิบัตินั้นก็ไม่ใช่สิ่งที่ทำได้ง่ายดาย เนื่องจากส่วนสำคัญของ PDCA อยู่ที่จุดเริ่มต้น หากเริ่มผิดแล้วสิ่งที่ตามมาก็ไม่เกิดประโยชน์แต่อย่างใด องค์กรที่ผู้บริหารมีวิสัยทัศน์ส่วนใหญ่มุ่งมั่นที่จะปรับปรุงสมรรถนะของตน อย่างมั่นคงในระดับรากฐานการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องต้องพึ่งพาการแก้ปัญหาอย่างมีประสิทธิผล แต่จากประสบการณ์ให้คำปรึกษาแนะนำให้กับองค์กรต่างๆ ของผมพบว่าส่วนใหญ่แล้วยังไม่มีความคงเส้นคงวาในการจัดการกับปัญหา การแก้ปัญหายังเป็นลักษณะแยกส่วนและเป็นการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า จึงทำให้แก้ไขแล้วไม่ได้ผลหรือสร้างปัญหาใหม่ๆ ตามมาอีก แต่การแก้ปัญหาที่ยั่งยืนมีประสิทธิผลนั้นนักแก้ปัญหาต้องมีแนวคิดแบบองค์รวม (Holistic) โดยมีความเข้าใจบริบทของปัญหาอย่างเป็นภาพรวมก่อนที่จะเจาะประเด็นสำคัญ ของปัญหาไปสู่สาเหตุที่แท้จริงต่อไป การผนวก PDCA เข้ากับเทคนิค A3 นั้น ก่อเกิดประโยชน์หลายประการนอกจากองค์กรจะสามารถจัดการกับปัญหาน้อยใหญ่ได้อย่างสัมฤทธิ์ผลแล้ว ยังเป็นการพัฒนาบุคลากรให้เป็นนักแก้ปัญหาชั้นยอดอีกด้วย รวมทั้งเนื้อหาสาระที่ได้จากการแก้ไขปัญหายังสามารถพัฒนาต่อเป็นองค์ความรู้ขององค์กร เพื่อเป็นวัตถุดิบของการเรียนรู้สำหรับบุคลากรต่อไปในอนาคต 
หลักสูตรฝึกอบรมนี้ได้พัฒนาออกแบบจัดทำขึ้นจากการใช้ผลงานการศึกษาวิจัยเชิงวิชาการ ในด้านการบริหารจัดการพัฒนาปรับปรุงสมรรถนะการดำเนินงานขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรต้นแบบคือ Toyota และผนวกกับประสบการณ์การปรึกษาแนะนำให้กับองค์กรธุรกิจต่างๆของวิทยากร เพื่อมุ่งหวังให้ผู้เข้ารับการอบรมมีความรู้ ความเข้าใจอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับกรอบแนวคิดและ หลักการของการแก้ไขปัญหาเชิงองค์รวม (Holistic Approach Problem Solving) การใช้แนวคิด PDCA ในทางปฏิบัติ A3ในรูปแบบต่างๆ รวมทั้งเครื่องมือและเทคนิคประกอบต่างๆ ตัวอย่างรายงาน A3 จากการให้คำปรึกษาแนะนำของวิทยากรให้กับองค์กรธุรกิจชั้นนำของประเทศ ซึ่งจะช่วยให้ผู้เข้าอบรมมีความเข้าใจยิ่งขึ้นและ สามารถใช้เป็นต้นแบบสำหรับการประยุกต์ใช้ต่อไป


วัตถุประสงค์
1. เพื่อให้ผู้เข้าอบรมมีความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับแนวคิดหลักการบริหารแบบ PDCA
2. เพื่อให้ผู้เข้าอบรมเข้าใจวิธีการคิดแบบ A3 และมีความรู้เกี่ยวกับเทคนิคการจัดทำรายงานแบบ A3
3. เพื่อให้ผู้เข้าอบรมเข้าใจเทคนิคการวิเคราะห์ปัญหาอย่างเป็นองค์รวม มีความรู้พื้นฐานเกี่ยวกับโซ่คุณค่าและการบริหารจัดการโซ่อุปทาน สามารถเข้าใจบริบททางธุรกิจขององค์กรอย่างเป็นภาพรวมได้
4. เพื่อให้ผู้เข้าอบรมมีความเข้าใจเกี่ยวกับขั้นตอนการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบในแบบ PDCA
5. เพื่อให้ผู้เข้าอบรมสามารถนำความรู้ หลักการ เทคนิคและเครื่องมือสนับสนุนต่างๆที่ได้เรียนรู้ไปใช้ในการแก้ปัญหา ปรับปรุงและพัฒนางานในความรับผิดชอบของตนเองด้วยการประยุกต์ PDCA วิธีการคิดและรายงานแบบ A3
6. เพื่อให้ผู้เข้าอบรมได้มีโอกาสแลกเปลี่ยนประสบการณ์และเรียนรู้ร่วมกัน ผ่านการระดมสมองและกิจกรรมกลุ่มฝึกฝนการปฏิบัติ จากการนำความรู้และทฤษฎีที่เรียนรู้มาประยุกต์กับบริบทขององค์กร

รายละเอียดของหลักสูตรฝึกอบรม
 อุปสรรค ปัญหา ผลลัพธ์และปรากฏการณ์ที่ไม่พึงปรารถนาซึ่งมักจะเกิดขึ้นในการแก้ปัญหาในงาน (Problem, Constraint, Failure and Negative Impacts in Problem Solving)
กิจกรรมการเรียนรู้ (Before)
1. เสวนากลุ่มและการระดมสมองระบุประเด็นปัญหาและกำหนดแนวทางการแก้ไข ด้วยความรู้ความเข้าใจและเทคนิควิธีการที่ใช้อยู่ในปัจจุบันขององค์กร
2. เสวนากลุ่มและระดมสมองบ่งชี้ข้อบกพร่อง อุปสรรค ข้อจำกัด ปรากฏการณ์ที่ไม่พึงปรารถนาต่างๆที่ประสบจากการแก้ไขปัญหาที่ผ่านมาในอดีต สาเหตุข้อบกพร่องและแนวทางที่น่าจะดีกว่าเป็นอย่างไร
3. หลุมพรางและกับดักของการแก้ไขปัญหา การเอาชนะหลุมพรางและกับดัก
ปรัชญาและแนวคิดการบริหารจัดการแบบองค์รวม (Holistic Management)
       แนวคิดโซ่คุณค่า (Value Chain)
       การบริหารจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) 
กิจกรรมการเรียนรู้ เสวนากลุ่มวิพากษ์บริบทธุรกิจขององค์กร ความคาดหวังของกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กรและการจัดทำโครงสร้างโซ่คุณค่าขององค์กร 
ความเข้าใจเกี่ยวกับปัญหา โครงสร้างของปัญหาและความเชื่อมโยงของปัญหา สาเหตุ อาการและผลกระทบ
       ความหมายและนิยามของปัญหา
       เทคนิคและแนวทางการบ่งชี้ ค้นหาและกำหนดปัญหาและโอกาสในการปรับปรุง
       กระบวนการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบและวิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practice)
       เทคนิคและเครื่องมือสนับสนุนการวิเคราะห์ปัญหา 
พื้นฐานสำหรับประสิทธิผลด้านการจัดการ
       ปรัชญาการดำเนินธุรกิจและวิถีแห่งโตโยต้า
       PDCA และระบบเพื่อสนับสนุนการจัดการแบบ PDCA
วิธีการคิดแบบ A3
       7 องค์ประกอบของวิธีการคิดแบบ A3
       การแก้ปัญหาในทางปฏิบัติ
       ประเภทของรายงานแบบ A3
       รายงานแบบ A3 เพื่อการแก้ปัญหา
          - กายวิภาครายงานแบบ A3 เพื่อการแก้ไขปัญหา
          - ตัวอย่างในทางปฏิบัติ
       รายงานแบบ A3 เพื่อการนำเสนอ
          - กายวิภาครายงานแบบ A3 เพื่อการนำเสนอ
          - ตัวอย่างในทางปฏิบัติ
       รายงานแบบ A3 เพื่อการแสดงสถานะ
          - กายวิภาครายงานแบบ A3 เพื่อการแสดงสถานะ
          - ตัวอย่างในทางปฏิบัติ
       เทคนิคสนับสนุนรายงานแบบ A3
          - เทคนิคการลำดับเรื่องราวและการเล่าเรื่อง (Story Telling and Story Board)
          - การคิดให้เห็นภาพ (Visualized your thinking)
          - รูปแบบ สไตล์ ภาพ ไดอะแกรม กราฟ ตาราง
       ตัวอย่างรายงานแบบ A3
กิจกรรมการเรียนรู้ (After)

แนวทางในการพัฒนาตามโปรแกรม
 การฝึกอบรมใช้รูปแบบการเรียนรู้แบบผู้ใหญ่ (Adult Learning) โดยเน้นให้ผู้เรียนได้คิด แลกเปลี่ยนประสบการณ์ แสดงความคิดเห็น เพื่อให้เกิดความเข้าใจเนื้อหาอย่างแท้จริง และ สามารถนำไปใช้ได้ทันที 
เนื้อหาของหลักสูตรมีทั้งการบรรยาย , การระดมสมอง (Brainstorming) , การปฏิบัติการ (Work Shop) , การแสดงสถานการณ์จำลอง (Simulation) และ การนำเสนอ (Present) ทำให้การเรียนรู้ เกิดความสนุกสนาน และสามารถเข้าใจด้วยตัวเองอย่างแท้จริง 
วิทยากรทำหน้าที่เป็นผู้อำนวยความสะดวกในการเรียนรู้ ผ่านกระบวนการสอนแนะแบบกลุ่มหรือ Group Coaching เพื่อให้ผู้เรียนรู้ สามารถพัฒนาประยุกต์เทคนิคและเครื่องมือได้อย่างเหมาะสมกับจริตของตนเอง และนำไปสู่การใช้ปฏิบัติงานจนเกิดความชำนาญ
เน้นรูปแบบการอบรมเชิงปฏิบัติการควบคู่กับทฤษฎี ตัวอย่าง และการใช้กรณีศึกษาจากกระบวนการดำเนินงานจริงขององค์การ เพื่ออธิบายประมวลสรุปให้บุคลากรมีความเข้าใจ และมีทักษะเบื้องต้นในการนำความรู้ไปประยุกต์ใช้ขยายผลในงานของตนต่อไป

ผู้ที่เหมาะสมกับหลักสูตรนี้
1. ผู้นำและผู้บริหารระดับสูงขององค์กร
2. ผู้อำนวยการและผู้จัดการในสายงานหลักและสนับสนุนขององค์กร
3. ผู้จัดการโครงการ (Project Management Leader) และหัวหน้าทีม (Team Leader)
4. บุคลากรในระดับหัวหน้างานที่ต้องการประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมีประสิทธิผล